newspaper NAYADA

NAYADA 2019

23 ГОДА ПРО СОЗДАВАТЬ

ДУДКИН СЕРГЕЙ

ПЕТРОВИЧ

АРИНА ЛОЗА

ДАНИС ГАЛИМОВ

ДЕВЯТОВ ВИКТОР

ВАСИЛЬЕВИЧ

2008.

Я бы дал совет: не бояться новых и сложных

проектов, того, чего мы раньше не делали. Не бо-

яться эксклюзивных вещей, постоянно стремиться

к новым вещам, которые не делают другие— в этом

наша сила, я думаю.

Этот совет не только применим, он, можно ска-

зать, стал нашим слоганом: мы постоянно в поиске

новых продуктов, постоянно в поиске новых ин-

женерных решений. Мы крутимся всегда вокруг

одной мысли: делать лучше, чем другие, делать не

то, что другие обычно делают.

А если представить, что вы можете отпра-

вить себе письмо на момент начала работы

в NAYADA, какие бы вы советы себе дали?

А насколько этот совет применим к сегодняш-

нему дню?

2002–2003.

Вспомнилось вот что: тогда были две

проблемы— не хватало денег и наклипсовых на-

щельников. Каждое моё утро начиналось с того, что

смотрел приход денег, и записывал себе. Раньше

всё было не в электронном виде, а вывешивали бу-

мажку. А второе –мне говорили менеджеры, сколь-

ко им «клипс» нужно, и я распределял. Дмитрий

Черепков хотел вывести этот нащельник из обо-

рота— надо было еще тогда послушаться. [смеётся]

И поэтому мой совет себе, на самом деле, прост:

делай, что должен делать— и будь, что будет. Надо

гнуть свою линию— быть честным, правильным,

всё время двигаться вперёд, думать о будущем,

приближать его.

1999.

Вот честно, никакой совет себе не дала бы,

потому что благодарна за всё и оставила бы всё

как оно было и есть. Каждый этап был интерес-

ным и новым опытом, и, наверное, этот каждый

этап и появлялся благодаря тому, что был пройден

предыдущий. Даже в трудные моменты я всегда

понимала, что делаю всё для того, чтобы что-то

изменилось в жизни, чтобы двигаться вперед.

И компания создала такие условия, когда это всё

можно воплощать в жизнь. Поэтому в свое время

я прошла этап внутренней «ломки» и начала ра-

ботать в продажах. Это был для меня переломный

момент, который я не стала бы менять.

1997.

Что-то из разряда «посмелее в решениях»,

как-то так. Потому что на тот начальный этап, ко-

нечно, были сомнения: стоит или не стоит в что-ли-

бо инвестироваться. Принятие решения— это всег-

да выбор между путями развития. И перед тем, как

тот же самый 1998 год выбрать путь самостоятель-

ной разработки новых конструкций и увеличения

ассортимента, мы все аккуратно взвешивали, со-

ветовались с коллегами. Долю сомнения добавлял

кризис. А сейчас кажется, что нужно было быть

посмелее в тот момент. Больше верить в то, что

у нас достаточно сил для того, чтобы выйти на

новый уровень.

Сейчас, я считаю, достаточно высокий уровень

компании. То, что мы один из мировых лидеров—

я не сомневаюсь!

А какое событие для Вас отражает именно отно-

шение NAYADA к своим Клиентам?

А если говорить про развитие компании - тоже

создавались какие-то системы?

МЫ ПОСТОЯННО В ПОИСКЕ

НОВЫХ ПРОДУКТОВ,

ПОСТОЯННО В ПОИСКЕ НОВЫХ

ИНЖЕНЕРНЫХ РЕШЕНИЙ.

1998–2008.

За всё время работы могу сказать, что

до 2008 года был очень активный темп. Начиная

с 1998 года, запускали примерно систему в год.

При этом какая-то система уходила на замену,

либо это была очень серьёзная модернизация

существующей. Сейчас немного темп снизился:

система— в 1,5 года. Сейчас мы активно работаем

с противопожарными системами, раздвижными

системами SmartWall, а также разрабатываем си-

стемы для «чистых» помещений.

В моем опыте не было такого явного события.

С самого начала мы всегда «ставили» Клиента

достаточно высоко и требования выслушивали

внимательно, стараясь максимально реализовать

все его задумки.